Flexibles Arbeiten in „Big Law“ – Realität oder Mythos?

Bevor man dem Vorurteil nachgibt, dass eine Karriere in einer großen Kanzlei dem Familienleben widerspricht, sollte man das Thema flexibles Arbeiten pragmatischer betrachten.

Im Sommer 2019, schrieb ich diesen Artikel zur Veröffentlichung in "Karriere im Recht", einer Nomos-Zeitschrift für Referendar*innen und Berufseinsteiger*innen (2/2019). Der Artikel bot eine pragmatische Perspektive der flexiblen Arbeit in großen, internationalen Anwaltskanzleien zu einer Zeit, als Covid-19 noch nicht in Sicht war. Zwar verlangt die aktuelle demographische Entwicklung, dass Anwaltskanzleien flexible Arbeitsmodelle anbieten, doch die Inanspruchnahme solcher Angebote ist relativ gering. In dem Artikel habe ich argumentiert, dass dies symptomatisch für die "Busyness-Kultur" sei, die in vielen großen, internationalen Kanzleien vorherrscht. Der Fokus auf "Facetime" und "Billables" veranlasst sowohl Anwaltskanzleien als auch Rechtsanwält*innen dazu, den Schwerpunkt auf die Anzahl der im Büro verbrachten Stunden zu legen, zum Nachteil anderer Leistungskriterien, was wiederum die Entwicklung eines effektiven flexiblen Arbeitsmodells hemmt. Jetzt, im Winter 2020, haben viele Anwält*innen und Kanzleien Erfahrungen mit Homeoffice gemacht, so dass die Bedeutsamkeit von "Facetime" hätte abnehmen müssen. Ist dies der Fall? Hat sich die Arbeitskultur in Ihrer Kanzlei verändert? Das Bucerius Center on the Legal Profession würde gerne Ihre Meinung hören und lädt Sie ein, an dieser kurzen Umfrage teilzunehmen: Zur Umfrage

 

Flexibles Arbeiten in „Big Law“

Wenn wir erwägen, ob eine Karriere in einer großen Kanzlei mit dem Familienleben vereinbar ist, stellen wir uns oft ein Drahtseil vor, ein kniffliger Balanceakt zwischen familiären und beruflichen Verpflichtungen. Während die meisten von uns dieses Drahtseil an einem bestimmten Punkt in unserer Karriere zögerlich überschreiten müssen, gehen andere auch davon aus, dass bei „Big Law“ ein größeres Risiko besteht, vom Drahtseil herunterzufallen, woraufhin sie in die hektische Welt der endlosen „All-Nighters“ und des Burn-outs eintreten. Bevor wir diesem Vorurteil nachgeben, sollten wir die Frage, ob eine Karriere in einer großen Kanzlei mit dem Familienleben vereinbar ist, pragmatischer betrachten und drei Kernpunkte berücksichtigen.

 

Erstens, flexible Arbeit steht jedem offen, nicht nur Frauen mit Kindern. Die Gig Economy, „Dual Track Career Couples“ und eine demografische Alterung machen es unerlässlich, dass Anwaltskanzleien flexible Arbeitsmodelle für Männer und Frauen anbieten, unabhängig vom Familienstand. Zweitens werden flexible Arbeitsmodelle von Anwält*innen nicht ernst genommen, wenn die Kanzleikultur weiterhin „All-Nighters“ feiert und Superhelden-Maßnahmen von Billables fördert. Schließlich bewegen sich Anwaltskanzleien in Bezug auf ihre flexiblen Arbeitsmodelle bereits in die richtige Richtung. Es gibt jedoch keine „one-size fits all“-Lösung, und sowohl Anwält*innen als auch Anwaltskanzleien müssen einen praktischen Ansatz für flexible Arbeitsmodelle finden.

 

Flexibles Arbeiten a.k.a. der „Mommy Track“?

Frauen stehen oft vor der „Wahl“ zwischen einer Karriere in einer Kanzlei und einer Familie. Entweder steigen sie ganz aus der Kanzlei aus oder sie arbeiten weiterhin auf der gleichen 70-stündigen Wochenbasis wie bisher. Dies wird durch die folgenden beiden Beispiele veranschaulicht.

 

Departure Memo of the Day: Parenting gets the best of one Biglaw Associate (Above the Law, November 2012). In den USA ging die Rücktritts-E-Mail einer Mitarbeiterin „viral“. In dieser beschreibt sie einen typischen Tag als berufstätige Mutter in einer großen internationalen Kanzlei, der um 4 Uhr morgens mit der Betreuung ihres Babys beginnt und um 1.30 Uhr am folgenden Morgen mit der Erledigung ihrer letzten Aufgabe für die Kanzlei endet. Ihr Tag ist monoton und stressig und bietet nur wenig Zeit für so wesentliche Dinge wie Essen und Duschen. Sie schließt ihre E-Mail an die Kanzlei mit der Information, dass sie „nicht gleichzeitig die Anforderungen von Beruf und Familie erfüllen“ könne und daher beschließe, die Kanzlei zu verlassen.

 

Karriere als Anwältin - bitte ohne Kinder (Süddeutsche Zeitung, Ustorf, A., 12. Juni 2011). Dieser Artikel berichtet darüber, wie ein Top-Associate einer großen internationalen Anwaltskanzlei ihre Partnerschaftsperspektiven mit ihrem Mentor bespricht. Ihr Mentor eröffnet ihr, dass die Firma ihre Arbeit sehr schätze und ihr wahrscheinlich eine Partnerschaft anbieten würde. Gleichzeitig stellt er jedoch „klipp und klar“ fest, dass eine Partnerschaft nur möglich sei, wenn sie Vollzeit arbeite. Da die Mitarbeiterin eines Tages eine Familie haben und deshalb Teilzeit arbeiten wollte, verließ sie die Kanzlei.

 

Eine angemessene, flexible Arbeitszeitgestaltung könnte dieses „Berufs- oder Familienproblem“ natürlich lindern. Zwar stellt mangelnde Flexibilität tatsächlich ein großes Hindernis für die Gender Diversity innerhalb des Rechtsberufs dar, aber das Angebot flexibler Arbeitsmodelle ist kein Zaubermittel für Gender Diversity, und tiefgreifendere Veränderungen sind erforderlich, um eine echte Geschlechterparität zu erreichen (siehe Fix the Firm oder Fix the Woman Ziercke, E./Hartung, M. Anwaltsblatt, Mai 2017). Wenn wir flexible Arbeit als „Gender Diversity-Politik“ bezeichnen, so wird sie konsequent als „weiche Option“ dargestellt. Tatsächlich müssen Männer das Drahtseil auch überschreiten und damit auch von flexiblen Arbeitsmodellen profitieren können.  Außerdem betrifft flexibles Arbeiten nicht mehr ausschließlich Eltern.

 

Flexible Arbeit steht jedem offen, nicht nur Eltern mit Kindern

Der Begriff „flexible Arbeit“ ist sehr weit gefasst und wird oft synonym zu „agile“ Arbeit verwendet. Diese zielt jedoch eigentlich darauf ab, die Arbeit per se zu verbessern. Im Allgemeinen umfasst flexible Arbeit jedoch ein breites Spektrum von Optionen, das sich sowohl auf die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden (Teilzeitarbeit, feste Bürozeiten oder Arbeitsmonate) als auch auf den Arbeitsplatz (Home-Office, Hot-Desking oder die Nutzung von Co-Working-Büros) bezieht.

 

Noch nie zuvor hat sich der Rechtsberuf so stark verändert: Die Umsetzung von Technologien, die zunehmende Automatisierung, neue Rechtsdienstleistungen, neue Wettbewerber und der Kampf um Talente sind nur einige Faktoren, von der die traditionelle Kanzlei betroffen ist. Darüber hinaus hat sich das Gender Diversity-Umfeld deutlich verändert. Der externe Druck zur Erhöhung der Gender Diversity nimmt zu. So hat beispielsweise die amerikanische Anwaltskanzlei Paul Weiss Rifkind Wharton & Garrison Anfang des Jahres 2019 mit der Wahl von elf Männern und einer Frau in ihre Partnerschaft eine Riposte ausgelöst: Über 170 General Counsel unterzeichneten einen offenen Brief an die Anwaltskanzleien mit einer klaren Botschaft: „Improve diversity or lose business“.

 

Eine Reihe von demographischen und sozialen Faktoren haben dazu geführt, dass die Flexibilität der Arbeit für alle, nicht nur für Frauen, eine Priorität darstellt. So steigt beispielsweise die Zahl der Haushalte, in denen beide Partner Vollzeit arbeiten. Beide Partner (Männer und Frauen), die gemeinsam als „Dual Track Career Couples“ bezeichnet werden, fordern, dass ihnen ihr Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten einräumt (siehe BCG-Bericht 2018). Viele dieser Paare wählen gezielt Kanzleien, in denen beide Partner flexibel arbeiten können. Auch lassen sich die Anwält*innen der Generation Y nicht von der „Long-hours-Kultur“ großer Anwaltskanzleien verführen. Sie wollen nach den Prinzipien der „Work-Life-Blend“ arbeiten. Darüber hinaus führt die Gig Economy wahrscheinlich dazu, dass in Zukunft mehr Anwält*innen mehr als eine Tätigkeit ausführen werden, was eine flexiblere Arbeitswoche erfordert. Tatsächlich üben solche Consultant-Anwält*innen oft sehr unterschiedliche Nebentätigkeiten aus (siehe How to: work part-time, Taddia, M., The Law Society Gazette, Dezember 2018). Schließlich bedeutet die demografische Alterung auch, dass viele Mitarbeiter*innen flexible Arbeitsmöglichkeiten zur Betreuung älterer Familienmitglieder benötigen.

 

Zusammen mit den demografischen Faktoren, die zeigen, dass flexible Arbeitsmodelle für alle (nicht nur für Mütter) erforderlich sind, steigt die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen. Vor diesem Hintergrund sind sich die Anwaltskanzleien der Notwendigkeit flexibler Arbeit bewusst. Wenn dies der Fall ist, warum ist flexibles Arbeiten nicht selbstverständlich?

 

Das „Busyness“-Syndrom

Wenn man Anwält*innen nach ihrem Befinden fragt, werden zwangsläufig Aussagen wie „Ich habe zu viel um die Ohren“ fallen. Es scheint Teil der Anwalts-DNA zu sein, Erfolg mit „busyness“ zu verbinden. Das Problem ergibt sich aus zwei Aspekten des Geschäftsmodells einer Kanzlei: den abrechenbaren Stunden (den „billables“) und den Leistungsbeurteilungskriterien. Anwaltskanzleien leben von den abrechenbaren Stunden. Je mehr Abrechnungen, desto besser.  „Superheld“-Anwält*in ist also, wer die meisten „Billable“-Stunden abrechnet. Folglich betrachten Jurist*innen Langarbeit und Erfolg als gleichwertig und ihr Selbstwertgefühl richtet sich nach dem Motto „Je mehr, desto besser“.

 

Diese Überzeugung wird durch die Kanzlei verstärkt, indem sie die Leistungen der Mitarbeiter*innen in erster Linie anhand der abrechenbaren Stunden bewertet. Obwohl in den Bewertungsprofilen der Anwält*innen auch andere Leistungskriterien enthalten sind, zählen am Ende des Tages nur die „Billable“-Stunden. Dies spiegelt sich in der Kanzleikultur wider und zeigt sich durch stolze „War Stories“ von „All-Nighters“ und verpassten Familienterminen, um den Deal für den oder die Mandant*in abzuschließen. Werden Anlagen vor Ort errichtet (wie z.B. ein Fitnessstudio oder ein Zahnarzt), zeigt dieses Angebot den Mitarbeiter*innen zwar einerseits, dass sich die Kanzlei um sie kümmert. Andererseits und unterschwellig bedeutet dies jedoch auch: „Wir gehen nicht davon aus, dass unsere Mitarbeiter*innen das Büro verlassen müssen.“

 

Darüber hinaus gelten Mitarbeiter*innen, die frühzeitig nach Hause gehen, in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsumfeld, wie es in einer großen Kanzlei vorherrscht, als „Shirker“ – unabhängig davon, ob sie ihre Arbeit zu Hause fortsetzen. Wie in unserer Forschung erwähnt (Managing Lawyers is like Herding Cats - or is it? Ziercke, E./Hartung, M. Legal Business World, März 2019), stehen Anwält*innen unter hohem Handlungsdruck (auch als „Inner-Drive“ bezeichnet) und verfügen nur über eine geringe Widerstandsfähigkeit. Dies führt zum Phänomen der „unsicheren Streber*innen“ (siehe Leading Professionals, Empson, L., OUP 2017). Getrieben vom Wunsch nach Perfektion, neigen Anwält*innen dazu, auf Kritik sensibel zu reagieren. Aus Angst davor, dass ihre Arbeit nicht zu 100 % perfekt ist, arbeiten sie mit 110%iger Leistung (d.h. sie machen Überstunden), um jegliche Form von Kritik zu vermeiden. Dies führt zu einer ungesunden Arbeitskultur, die sogar zu extremer Angst und zu Depressionen führen kann, wie die Ereignisse in Großbritannien und in den USA gezeigt haben (siehe Jordan Furlong's Artikel in Slaw für eine Zusammenfassung). Ist es jedoch wirklich überraschend, dass Frauen und Männer aus Angst vor Karriereschäden flexible Arbeit nicht in Anspruch nehmen?

 

Eine Reihe von Forschungsprojekten des Bucerius Center on the Legal Profession zeigt, dass zukünftige Anwält*innen auf der Suche nach Vorbildern sind, die ihnen eine ausgewogene Work-Life-Balance vermitteln. Sie wünschen sich Karrieren, die nicht durch Teilzeitarbeit beeinträchtigt werden (siehe "What Tomorrow's Lawyers Want: What Law Firms Would Look Like If Generation Y Were in Charge", Hartung, M. /Ziercke, E., Independent Business Law Firm Vol. 1.3, 2016). Tatsächlich haben wir in Gesprächen mit Junior Associates in großen Anwaltskanzleien erfahren, dass die Generation Y lange Arbeitszeiten nicht mit Erfolg gleichsetzt. Daher wird die Generation Y als „unmotiviert“ wahrgenommen. Dies steht oft in direktem Gegensatz zu den Werten und Erfahrungen der älteren Generationen, die sich Status und Respekt in ihren Anwaltskanzleien durch lange Arbeitszeiten erworben haben. Dies kann zu Konflikten zwischen den Generationen führen, da die ältere Generation erwartet, dass sich die jüngere Generation bewährt, indem sie lange im Büro bleibt – eine Erwartung, die die jüngere Generation nicht teilt.

 

Indem Unternehmen anerkennen, dass alle Mitarbeiter*innen von zu Hause aus arbeiten können, untergraben sie die Annahme, dass Teilzeitkräfte „nur“ ihre feste Arbeitszeit abarbeiten und den Rest der Arbeit auf alle anderen abladen. Dies wird dazu beitragen, die „Facetime“-Kultur zu dekonstruieren, die in vielen Kanzleien vorherrscht. Aber auch Kanzleien müssen flexible Arbeitsmodelle mit ihren Bewertungs- und Belohnungsprozessen verzahnen, um die „Busyness“-Kultur zurückzudrängen. Vorbilder könnten zum Beispiel belohnt und schlechtes Verhalten bestraft werden.

 

 

Flexible Arbeiten 2020

Vor weniger als 10 Jahren standen jene Frauen, die in den zwei Beispielen erwähnt wurden, vor der Wahl, entweder Vollzeit oder gar nicht zu arbeiten. Heute besteht ein ernsthafter Wunsch nach praktikablen flexiblen Arbeitsmodellen. In Großbritannien und Deutschland ist jeder per Gesetz berechtigt (nach bestimmten Regeln), von den Arbeitgeber*innen flexible Arbeitsoptionen zu verlangen, unabhängig vom Elternstatus. Viele Anwaltskanzleien bieten bereits flexible Arbeitsmodelle für alle Mitarbeiter*innen an. In den USA sind das mehr als die Hälfte aller US-Kanzleien (siehe ABA Journal, Januar 2019). 42 % der Frauen, die in Deutschland in der Anwaltschaft tätig sind, arbeiten in Teilzeit, bei Männern sind es hingegen nur 18 % (siehe Von Frauen-Teilzeit und Männer-Teilzeit, Lorenz, p., in LTO, Mai 2019). In Großbritannien werden zwar keine Statistiken darüber geführt, wie viele Anwält*innen tatsächlich flexibel arbeiten, aber ein Rückblick auf die juristische Presse und auf die Websites der Anwaltskanzleien zeigt, dass eine große Mehrheit der großen internationalen Unternehmen zumindest eine Form von flexiblen Arbeitszeiten anbietet. Best-Practice-Beispiele aus Anwaltskanzleien in Deutschland und Großbritannien gehen mit Angeboten wie „weniger Stunden für weniger Lohn", festen Arbeitswochen, festen Arbeitszeiten (z.B. nur in der Schulzeit oder in der Ferienzeit), festen Arbeitszeiten (z.B. 8 bis 13 Uhr) sowie mit Job-Shares und Remote-Arbeit einher. Darüber hinaus haben Personalberater in Großbritannien berichtet, dass Anwaltskanzleien Teilzeitstellen anbieten, um auf das sich verändernde Recruitment-Umfeld zu reagieren. Bisher waren Teilzeitstellen nur langjährigen Mitarbeiter*innen zugänglich.

 

 

Ein pragmatischer Ansatz

Obwohl es keine „one-size fits all“-Lösung gibt, um echte flexible Arbeitsmodelle in großen Kanzleien zu erreichen, sollten wir nach praktischen und Ad-hoc-Lösungen suchen.

 

  1. Arbeitsbeispiele: Dies betrifft zum Beispiel eine Tätigkeit, die sich sowohl aus Mandant*innen- als auch aus Nicht-Mandant*innen-Projekten zusammensetzt. Somit könnte an einem langfristigen Projekt gearbeitet werden, das weniger zeitaufwendig ist als Transaktionsarbeit. Oder ein*e Mitarbeiter*in könnte für einen bestimmten Zeitraum in eine andere Praxisgruppe wechseln. Bei der Suche nach solchen Lösungen ist es entscheidend, die Möglichkeiten offen und ehrlich mit dem Team zu besprechen.
  2. Proaktive und praktische Vorschläge: Diejenigen, die in eine Großkanzlei einsteigen, hilft es, sich proaktiv zu verhalten, wenn sie eine Karriere in ihrer Kanzlei anstreben und gleichzeitig eine Familie planen. Sie sollten nicht erwarten, dass die Kanzlei ihnen von selbst eine flexible Arbeitslösung anbietet. Stattdessen sollten sie sich bei Kollegen*innen über die verfügbaren Lösungen erkundigen. Die Vor- und Nachteile dieser Regelungen sollten bewertet werden und eigene Vorschläge eingebracht werden. Es sollte pragmatisch vorgegangen werden. Wenn jedes Teammitglied freitags in Homeoffice arbeitet, wer wird dann im Büro sein, um den Mandant*innen dort zu helfen?
  3. Flexibles Arbeiten erfordert vertrauen: Wer von zu Hause arbeitet, sollte sicherstellen, dass die Mandant*innen oder das Team ihn schnell erreichen kann. Es ist wichtig zu wissen, dass ein*e Mitarbeiter*in im Homeoffice effektiver kommunizieren muss als im Büro. Möglicherweise muss auch das Vertrauen wieder aufgebaut werden. Es ist für die Kolleg*innen einfacher, die Arbeit an jemanden zu delegieren, den sie sehen können, aber Zuverlässigkeit ist der Schlüssel. Halten Mitarbeiter*innen ihre Fristen ein, unabhängig davon, ob sie im Büro, zu Hause oder in Teilzeit arbeiten, bauen sie Vertrauen zu ihren Kolleg*innen und Mandant*innen auf.
  4. Technologie ist unverzichtbar: Die Bedeutung der Technologie für das flexible Arbeiten sollte nicht unterschätzt werden. Zunächst sind funktionale Systeme erforderlich, um sicherzustellen, dass Anwält*innen auf Dateien in der Cloud zugreifen können, ohne dass daraus ein Sicherheitsrisiko für die Mandant*innen entsteht. Stabile Netzwerkverbindungen sind unerlässlich, um zu gewährleisten, dass virtuelle Meetings reibungslos verlaufen. Das bedeutet, dass in Technologie investiert werden muss. Technologie muss allen Mitarbeiter*innen zur Verfügung gestellt werden, nicht nur jenen, die flexibel arbeiten.
  5. Höhen und Tiefen: Es sollte akzeptiert werden, dass flexibles Arbeiten genau das bedeutet: es gibt immer Zeiten mit überdurchschnittlich hohen und mit unterdurchschnittlich niedrigen Arbeitszeiten. Möglicherweise muss ein*e Mitarbeiter*in an einem freien Tag arbeiten, während man an einem anderen Tag früher fertig wird. Möglicherweise muss er/sie länger auf eine Beförderung warten, ihm/ihr werden aber in der Zwischenzeit andere Rollen angeboten. Bei so viel Wechsel, es ist wichtig, die eigenen Grenzen zu kennen und die eigenen Möglichkeiten zu berücksichtigen. Schließlich sollte keine Angst davor bestehen, flexibles Arbeiten zu testen und zu erproben.

 

Heute besteht ein seriöser Wunsch nach praktikablen flexiblen Arbeitsmodellen. Kanzleien müssen wesentliche Änderungen an der Busyness-Kultur vornehmen. Das wird zwar nicht sofort erfolgen, aber wir können das Drahtseil zwischen familiären und beruflichen Verpflichtungen etwas breiter und bequemer machen, indem wir flexible Arbeitsmodelle pragmatischer betrachten.

 

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Autor*in

Emma Ziercke, Senior Research Associate, Bucerius Center on the Legal Profession

Hamburg