Self-Leadership: Vier Methoden zur Optimierung Ihrer Führungsqualitäten in der aktuellen Krise
Mit kurzen „Fokus-Routinen“ zu noch effektiverer Führung
In der aktuellen Pandemie sind Führungskräfte gefordert, ihre Führungskompetenzen in besonderer Form unter Beweis zu stellen: Von ihnen wird u. a. erwartet, dass sie kontinuierlich ruhig und besonnen agieren, besondere Empathie für die akuten Sorgen und Belange ihrer Mitarbeiter/-innen zeigen, Optimismus angesichts der Herausforderungen an den Tag legen und dabei stets faktenbasierte Entscheidungen treffen, die sowohl kurz- als auch mittel- und langfristig geeignet sind, um aus der Krise „gestärkt hervorzugehen“. Rekurriert wird in diesem Zusammenhang auf die hierfür erforderliche „Resilienz“ bzw. mentale Stärke. Resilienz beinhaltet die folgenden Faktoren: (1) Emotionsregulierung, (2) Impulskontrolle, (3) Empathie, (4) Kausalanalyse (Ursachen komplexer Probleme präzise identifizieren), (5) Selbstwirksamkeit (Überzeugung, Herausforderungen effektiv bewältigen zu können), (6) realistischen Optimismus und (7) die Bereitschaft, Neues auszuprobieren.
Self-Leadership – ein starkes Instrument für professionelle Führung in Krisenzeiten
Effektive Führung erfordert, dass Sie eines der wichtigsten Führungsinstrumente konsequent berücksichtigen und das sind Sie selbst inklusive Ihrer Gedanken, Emotionen und Ihrer körperlichen Verfasstheit. Je besser Sie dieses Instrument beherrschen, desto virtuoser können Sie in der Führung Ihrer Organisation und Ihrer Teams sein, und umso mehr stärken Sie sich mental für zukünftige Herausforderungen. Dies gilt in besonderer Weise, wenn sich die Situation als besonders komplex sowie kognitiv und emotional anspruchsvoll erweist. Self-Leadership stärkt insbesondere die vier Resilienz-Faktoren Emotionsregulierung, Impulskontrolle, Empathie und Kausalanalyse.
Hans Vestberg, Chairman und CEO von Verizon Communications, einem weltweit führenden Telekommunikationsanbieter, beschreibt sein Verständnis von Führung in diesem Sinne mit den folgenden Worten:
„The first layer of skills a good leader must master are internal: managing himself or herself as an individual human being. This includes physical health, emotional balance, self-knowledge – everything that you bring along with you to each meeting, each decision, each public event. A lot of leaders are tempted to ignore or deemphasize this most basic layer but they do so at their peril." (Quelle: Morgan, J. (2020): The Future Leader – 9 skills and mindsets to succeed in the next decade. John Wiley: New Jersey, p. 202.)
Die Empirie zeigt, dass der Wechsel zwischen nach außen gerichteter Aktion und nach innen gerichteter Reflexion die Führungsqualität deutlich erhöht. Gerade in Krisenzeiten ist die gesamte Aufmerksamkeit jedoch oft vornehmlich auf das Geschehen im Außen gerichtet. Eine hohe emotionale Stabilität gepaart mit einer hohen Flexibilität im Umgang mit emotionalen und kognitiven Herausforderungen ist zentral für eine effektive Bewältigung besonders anspruchsvoller Führungssituationen. Drei Ebenen der Selbstführung beeinflussen dabei das Führungshandeln: die kognitive, emotionale und physische Ebene. Hinsichtlich der kognitiven Ebene sowie der emotionalen Ebene ist seit der Forschung des Neurologen Antonio Damasio in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts das komplexe Zusammenspiel zwischen Emotionen und Kognitionen für die Entscheidungsfindung in den Fokus gerückt: Ohne emotionale Beteiligung können wir keine klugen Entscheidungen treffen. Dennoch glauben viele – gerade auch Führungskräfte – dass Emotionen für ihr Handeln eher lästig bis schädlich seien. Das Unterdrücken „negativer“ Emotionen ist die bevorzugte Regulierungsstrategie, auch wenn diese nachweislich mittel- und langfristig auf allen Ebenen schädlich wirkt. Effektive, emotionale Regulierung ist hier ein mächtiges Instrument, um die eigene Führung auf das Wesentliche auszurichten. Wer demgegenüber emotional erschöpft ist, wird unflexibler im Denken, erkennt weniger Optionen und kann schlechter mit anderen in Kontakt treten. Mit Blick auf die physische Ebene besteht z. B. über die Bedeutsamkeit von ausreichend erholsamem Schlaf in der Wissenschaft kein Zweifel mehr: Wer völlig übermüdet ist, der zeigt kognitiv einen ähnlichen Leistungsabfall als sei er betrunken, kann Informationen nur ungenügend verarbeiten und macht mehr Fehler bei Entscheidungen. In der unternehmerischen Praxis wird hier dennoch immer wieder „optimiert“ zulasten der Effektivität in der Zeit, in der wir „wach“ sind. Auch dass Sport die geistige Aktivität, Merkfähigkeit und kognitive Flexibilität fördert, ist bekannt. Bereits durch zügiges Gehen werden durch den erhöhten Blutfluss neben Sauerstoff auch biochemische Substanzen besser transportiert. Wer regelmäßig Sport treibt – eher mehrmals pro Woche als mehrmals im Jahr – fördert hierdurch die Bildung neuer Synapsen im Gehirn.
Fokus-Routinen etablieren – mit kurzen Interventionen zu effektiverer Selbstführung
Selbstführung gelingt, wenn Sie diese zu einer Priorität machen. Dafür müssen Sie nicht Ihren gesamten Tagesplan umstellen. In der folgenden Übersicht finden Sie einige zentrale Techniken, die parallel auf den drei Ebenen wirken.
Fazit
Die Covid-19 Krise erweist sich als profunder Test für die Qualität von Führung. Sich jetzt die Zeit zu nehmen, bewusst aus den täglichen Erfahrungen zu lernen, mag auf den ersten Blick wie ein Luxus wirken. Diejenigen, denen es in dieser Zeit gelingt, den Blick nicht nur im Außen zu halten, sondern regelmäßig nach innen zu richten und ihre Flexibilität im Umgang mit den besonderen beruflichen Beanspruchungen aktiv zu stärken, können ihr Potenzial maximal nutzen, die Herausforderungen effektiver bewältigen und so ihre Teams und ihre Organisation gesünder durch die Krise und in eine erfolgreiche Zukunft führen.
Prof. Dr. Madeleine Bernhardt, Executive Faculty
Zum Blog-Archiv
Text
Prof. Dr. Madeleine Bernhardt, Executive Faculty
