Alles remote – oder was?

Wie Onboarding und Remote Working auch langfristig gelingen können

Das letzte Jahr war schwierig und herausfordernd; das ist unbestritten. Doch vieles hat auch ganz vorzüglich geklappt. Vielleicht sogar erschreckend gut. Zum Beispiel die Umstellung auf Homeoffice. Wer hätte gedacht, dass innerhalb kürzester Zeit Rechtsanwält*innen, Business Services und Assistenzen von Zuhause aus arbeiten können. Die Umstellung hat so gut funktioniert, dass manche sich das Homeoffice gar nicht mehr wegdenken möchten. Im Gegenteil: Es wird wohl ein Teil unserer Arbeitsrealität bleiben.

Interessanterweise werden die neuen Arbeitsumstände vor allem auch von Berufseinsteiger*innen und, junge Rechtsanwält*innen gelobt, die während der Corona-Pandemie angefangen haben und die ihr Onboarding virtuell oder in weiten Teilen aus dem Homeoffice erlebt haben. Ein Beweis auch dafür, dass sich die junge Generation sehr gut mit dem mobilen Arbeiten identifizieren kann und ein hohes Maß an Flexibilität und Selbständigkeit mitbringt. Hinzu kommt, dass digitale Kommunikationswege über Chats, virtuelle Meetings oder soziale Medien schon vorher zu ihrer normalen und gewohnten Alltagskommunikation gehörten.

 

Virtual Onboarding & Remote Working sind kein Problem für die neuen Kolleg*innen

Die meisten Berufseinsteiger*innen sind zufrieden mit dem regelmäßigen virtuellen Austausch im Team und das Eingebundensein in die laufenden Projekte. Das klingt schon mal ganz gut. Gerade als Berufseinsteiger*in wird man in den ersten Wochen mit so vielen neuen Informationen konfrontiert, dass es geradezu wohltuend ist, wenn man auch in Ruhe an den Themen arbeiten kann und sich Kommunikation und Interaktion nur sehr punktuell abspielen. Doch was ist mit all dem, was der oder die Neue gar nicht mehr kennenlernt? Das Mittagessen unter Kollegen, der kurze Austausch in der Kaffeeküche, der Halt des Partners an der eigenen Zimmertür, das spontane Kennenlernen von Kolleg*innen aus anderen Teams oder anderen Unternehmen im Haus, die Vertrautheit des eigenen Büros, die Begrüßung des Empfangsteams, das nette Hallo im Aufzug - von den externen Kommunikationsmöglichkeiten ganz zu schweigen.

All dieses Wissen um die alte Welt vor Corona ist natürlich Fluch und Segen zugleich. Natürlich hofft man darauf, in absehbarer Zeit wieder zurückzukommen zu einem halbwegs normalen, sprich persönlichen Miteinander. Ein Leben und Arbeiten mit regelmäßigen Besprechungen, Veranstaltungen, gemeinsamen Mittagessen und After Work Drinks. Ein Arbeiten, in dem man die Menschen ‚spüren‘ kann und wo man über das kleine, auch zufällige Gespräch Neuigkeiten erfahren, Ideen entwickeln oder einfach nur persönlichen Kontakt zu Mandant*innen und Kolleg*innen hat.

 

Die neue Herausforderung besteht darin, den Zufall künstlich herbeizuführen

Die Erfolgsstory des Homeoffice und des Remote Working wird wohl oder übel die Arbeitswelt weiter verändern. Daher müssen Vorgesetzte und HR ihre Onboarding- und Führungsgewohnheiten überdenken und -arbeiten. Es muss ihnen gelingen, nicht nur langfristig eigene Networking- und Kommunikationsstrategien für die Virtualität zu entwickeln, sie müssen sich auch noch darüber Gedanken machen, wie sie vor allem den jungen Kolleg*innen vermitteln, wie diese die ausbleibenden spontanen und zufälligen Begegnungen virtuell kompensieren können. Erfahrene Kollegen wissen schließlich um die zentralen Ansprechpartner*innen und Konnektoren in der Kanzlei und um die strategisch wichtigen Momente, die es zu nutzen gilt. Und genau das ist sowohl für die Identifikation mit der Kanzlei als auch für den Beziehungsaufbau unter Kolleg*innen und potentiellen Mandant*innen signifikant wichtig. Hier geht es nämlich langfristig nicht nur um die Wettbewerbsfähigkeit der Kanzlei, es geht auch um die eigene Karriere. Die zunehmende Vereinzelung der Menschen, aber auch die Blasenbildung durch Remote Teamwork sind hier kontraproduktiv.

Auch das Lernen am Vorbild oder durch Beobachtung wird in der virtuellen Welt nicht mehr so ohne weiteres funktionieren. Das heißt, dass Partner*innen und andere Führungskräfte der Ausbildung junger Rechtsanwält*innen viel mehr Raum geben müssen. Dabei geht es nicht nur um das Feedback zu Arbeitsergebnissen; es geht um sämtliche Kommunikations- und Verhaltensgewohnheiten, die man durch Beobachtung lernt: Wie diskutiert man richtig? Wie geht man mit Konflikten innerhalb des Teams um? Wie geht man auf Leute zu? Wie bedient man die Unterschiede zwischen den Hierarchien? Es gibt so viele Dinge, die sich virtuell wesentlich schwerer erfahren und vermitteln lassen, die aber für das Fortkommen einer Beraterpersönlichkeit unabdingbar sind.

 

Was ist also zu tun?

Wir brauchen mehr Zusammenarbeit!

Neue wie bestehende Mitarbeiter*innen müssen systematisch und aktiv in das Kanzleigeschehen integriert werden. Woran arbeite ich? Woran arbeiten wir als Team? Woran arbeiten die anderen Teams? Woran arbeitet die Kanzlei? Diese Fragen müssen wir permanent beantworten, um nachhaltig zusammenarbeiten zu können. Das heißt, sie müssen als Kommunikations- und Informationsroutinen sichergestellt werden. Und das ist nicht nur die Aufgabe der Partner*innen oder des Mentor*innen: Alle im Team und in der Kanzlei müssen damit betraut sein. Die erfahrenen Mitarbeiter*innen und die jungen gleichermaßen. Es müssen immer wieder neue Wege und Verantwortlichkeiten geschaffen werden, um Verbindungen zu den Menschen herzustellen. Vor allem das Business Development und die Cross-Selling-Opportunities werden damit auch für eine virtuelle Zukunft gestärkt.

 

Wir brauchen mehr Leadership!

Je größer die Organisation, desto wichtiger wird es, Leadership nicht nur als individuelle Aufgabe zu betrachten. Gerade Partnerschaften sollten gemeinsam darüber nachdenken und ihre Maximen definieren, wie sie vor allem remote führen möchten. Der regelmäßige Austausch über aktuelle, aber auch ganz grundsätzliche Herausforderungen und Praktiken spielt dabei eine wichtige Rolle. Er schafft eine Aufmerksamkeit und damit eine Wertigkeit im Hinblick auf das Thema Führung. Aber Führung braucht vor allem ein Ziel - nur der Kontakt allein ist hier nicht ausreichend. Man muss sich immer vor Augen führen, wozu der Kontakt mit den Mitarbeiter*innen dienen soll: Ausbildung? Bindung? Verbesserungsprozesse? Inspiration? Teamgeist? Die Möglichkeiten sind vielfältig. Auf diese Weise werden Führungspersonen recht schnell ausloten können, welche Maßnahmen sie ergreifen müssen, um dieses Ziel zu erreichen.

 

Wir brauchen mehr Kommunikation!

Ganz grundsätzlich kann man sagen, dass der wöchentliche Team-Call nicht ausreicht, um eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeiter*innen aufzubauen und zu halten. Ebenso müssen wir aufpassen, dass nicht die schriftliche Kommunikation dominiert. Nutzen Sie also die Gelegenheiten, die sich im anwaltlichen Alltag ergeben, in persönlichen Kontakt zu treten:

  • Gehen Sie zum Beispiel Arbeitsergebnisse gemeinsam am geteilten Bildschirm durch und geben Sie Feedback, statt nur Markups hin- und herzuschicken.
  • Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern telefonieren, fragen Sie auch nach ihrem Befinden, ihren Aktivitäten, ihrem Leben
  • Übergeben Sie die Moderation Ihrer Jour fixe Meetings immer wieder einer anderen Person im Team. Das schafft Abwechslung und trainiert kommunikative Fähigkeiten
  • Fördern Sie den Austausch im Team. Die juristische Arbeit lebt ja auch gerade von der Diskussion am Fall. Binden Sie alle ein. Gerade auch die stilleren Kandidat*innen. Fragen Sie nach Meinungen und sorgen Sie dafür, dass sich niemand hinter seinem Bildschirm verstecken kann.

Besonders wichtig wird es langfristig sein, auch Konflikte aktiv zu thematisieren und nicht hinter den Bildschirmen auszusitzen. Die Entwicklung einer guten Konfliktkultur im virtuellen Raum ist Chefsache. Diese ist auch der Garant dafür, dass verdeckte Frustrationen und heimliche Streitigkeiten nicht zu steigenden Fluktuationsraten führen.

 

Wir brauchen mehr Empathie!

Die virtuelle Zusammenarbeit entfremdet uns voneinander und betont auch unschöne Verhaltensstereotype. Man arbeitet zum Beispiel lieber mit den Leuten zusammen, die der eigenen Psychologie ähneln. Insofern werden diese Personen auch eher gefördert bzw. wahrgenommen als diejenigen, die keine Ähnlichkeit aufzeigen und womöglich ganz anders ticken. Kolleg*innen, die als Alphatiere auftreten oder Freude an der Kommunikation zeigen, haben es in der Virtualität leichter als diejenigen, die eher stiller oder sachlicher auftreten. Mitarbeiter*innen, die sich zum Beispiel hinter ihrem Bildschirm verstecken, werden schlicht ignoriert. Doch die Menschen sind verschieden. Und auch die persönliche Lebenssituation unterscheidet sich. Während der eine alleine und ungestört im Homeoffice sitzt, muss der andere im Nebenraum womöglich Kinder betreuen. In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, mehr Einfühlungsvermögen zu trainieren. Seine Mitarbeiter*innen zu kennen, sie zu ermutigen, sie auch aus ihrer Komfortzone zu holen, sich vor allem aber nicht von alten Vorurteilen und Stereotypen leiten zu lassen, ist die neue Anforderung für eine prosperierende Zusammenarbeit im virtuellen Raum.

Auch wenn diese Pandemie eines Tages der Vergangenheit angehören wird - das Homeoffice und die virtuelle Zusammenarbeit wird bleiben. Zumindest partiell. Daher tun wir gut daran, schon heute neue Möglichkeiten und Ideen zu entwickeln, wie wir Mitarbeiter*innen auch in Zukunft wirkungsvoll, wertschätzend und entschlossen auf Distanz führen, sie involvieren und mit ihnen erfolgreich zusammenarbeiten können.

 

Autorin:

Constanze Eich (eich-communications), ist Expertin für angewandte Rhetorik und strategische Kommunikation und berät mittelständische deutsche sowie internationale Unternehmen und Institutionen in ihrer internen wie externen Kommunikation. Eine besondere Expertise hat Constanze Eich hinsichtlich der kommunikativen Herausforderungen von Wirtschaftskanzleien. Sie ist auf die rhetorische Ausbildung von Rechtsanwälten spezialisiert und berät bei der Performance von Business-Case- und Kanzleipräsentationen, letztere insbesondere in Pitch- und Akquisesituationen.

Autor*in

Constanze Eich

Hamburg