Es müssen nicht immer schmerzhafte Change-Management-Prozesse sein, glaubt Dr. Sascha Theißen, um den Ruf einer typischen Konzernrechtsabteilung zu verlieren und sich zu einem echten Sparringspartner zu wandeln. Eine klare Vision vom agilen Arbeiten, ein großes Vertrauen in das eigene Team und den Mut loszulassen, tun es auch.
Bucerius Center on the Legal Profession: Welchen Herausforderungen standen Sie 2013 bei der Übernahme der Rechtsabteilung gegenüber?
Theißen: Zugespitzt gesagt: Wir galten als typische Konzernrechtsabteilung – besetzt mit hochkarätigen, hervorragenden Juristen und trotzdem galten wir als langsam, wir verstünden das Business nicht und würden nur Probleme sehen und Innovationen behindern, anstatt Lösungen zu schaffen und das Geschäft voranzubringen. Das wiederum drückte auch die Stimmung und war kontraproduktiv für die Motivation.
Wir lebten alle in unseren Silos, mit wenig Austausch schon untereinander innerhalb der Rechtsabteilung, aber auch mit Kollegen aus anderen Abteilungen und erst recht den Kollegen aus den operativen Tochtergesellschaften. Wir arbeiteten fleißig, aber jeder für sich, nicht gemeinsam als Team.
Bucerius Center on the Legal Profession: Wie haben Sie Ihre Vision einer businessnahen Rechtsabteilung umgesetzt?
Theißen: Zunächst habe ich dem Team erklärt, was ich vorhabe und warum – und dann mit einem Coach zusammen dem Team die Hintergründe und Prinzipien agilen Arbeitens erklärt und erleben lassen. Geändert haben wir zunächst aber fast nichts – außer, dass wir Transparenz geschaffen haben: wer macht gerade was, welche Themen gehen vorwärts, wo stockt es, wie arbeiten wir eigentlich und was davon funktioniert und macht Sinn und was vielleicht weniger. Ich habe mich zurückgenommen und dem Team nicht nur die Verantwortung für Verbesserungen gegeben, sondern auch die Entscheidungsbefugnisse und dem Team vertraut, mit der Zeit die Probleme ebenso zu sehen wie ich und gute Lösungen zu finden.
Nach fast drei Jahren agilen Arbeitens haben wir im Ergebnis sehr viele Veränderungen vorgenommen, die aber vom Team nicht als schmerzhafter Change-Prozess wahrgenommen wurden. Wir haben uns aber nicht nur damit befasst, selber besser zusammenzuarbeiten, effizienter zu werden, sondern auch stark an der Effektivität gefeilt.
Heute sieht uns das Business – von den klassischen Verlagen bis hin zu den Startups – als echten Partner, der gerne und sehr früh in alle Prozesse und Produktplanungen eingebunden wird. Nicht zuletzt durch unsere Legal Design Thinking Workshops sind wir sogar zum Treiber innovativer Lösungen geworden.
Bucerius Center on the Legal Profession: Wie sieht die Zukunft der agilen Rechtsabteilung aus? Kennt die „Working Solution“ auch Grenzen?
Theißen: Unsere Tools ermöglichen es uns heute schon, trotz der Verteilung auf vier Standorte als internationales Team zusammenzuarbeiten. Durch den Aufbau von sogenannter „T-Shaped Competences“ kommen wir zudem mit unterschiedlicher Auslastung in einzelnen Bereichen ebenso wie mit geplanten wie ungeplanten Ausfällen gut klar.
Trotzdem bringen uns mehrere Großprojekte gleichzeitig ebenso wie sehr viel „Daily Business“ regelmäßig an Kapazitätsgrenzen, so dass wir über alternative Lösungen nachdenken und diese ausprobieren, angefangen von der Arbeitnehmerüberlassung hochkarätiger Juristen über SaaS-Lösungen zur Verlagerung der Vertragserstellung direkt ins Business bis hin zu Lösungen, welche den Vertragsbestand automatisiert scannen und mittels Künstlicher Intelligenz aufbereiten, z.B. um neue Geschäftsmodelle oder Rechtsänderungen leichter berücksichtigen zu können.
Hervorragende Inhouse-Juristen sind schwer zu bekommen und ebenso wie externe Anwälte teuer – daher erhoffe ich mir von den ganzen spannenden Legal Tech Innovationen, die derzeit entwickelt werden, eine noch stärkere Entlastung bei allen „Brot und Butter“-Themen, damit sich die Juristen wieder mehr um die juristisch wirklich anspruchsvollen Tätigkeiten sowie den so wichtigen direkten Austausch mit den operativen Kollegen kümmern können.
Generelle Grenzen der „Working Solution“ sehe ich nicht, denn auch Entwicklungsabteilungen mit mehr als hundert Mitarbeiter arbeiten problemlos agil zusammen, verteilt auf kleine, interdisziplinäre Teams. Wenn man agiles Arbeiten nicht nach „Schema F“ einführt, sondern die aktuelle Situation des Unternehmens und der Mitarbeiter berücksichtigt, sich von den Prinzipien agilen Arbeitens leiten lässt und Frameworks entsprechend adaptiert, skaliert agiles Arbeiten recht gut. Hierbei kann und muss man aber die Mitarbeiter einbeziehen, das große gemeinsame Ziel klarmachen und dann ein Stück weit auch einfach loslassen...
Dr. Sascha Theißen ist Referent der 6. Herbsttagung des Bucerius CLP, die am 18. November 2016 stattfindet.
